Proceso de toma de decisiones

Hay distintos pasos en la toma de decisiones:

1. Formulación del propósito o meta final

Siempre se redacta con un verbo (acción), una persona u objeto y un modificador (que especifica el campo o función, para qué, para quién…).

Por ejemplo: “Contratar un cocinero para el turno noche”.

2. Establecer los objetivos

Se tienen que tener en cuenta los resultados que quiero lograr y los recursos disponibles.

3. Separar los objetivos en fundamentales y deseados

4. Valorar los objetivos en máximos y mínimos

5. Establecer las alternativas

Es un filtro más específico.

6. Evaluar los riesgos

Se contemplan los riesgos de la decisión.

7. Llegar a una elección balanceada

Es el balance entre los aspectos positivos y negativos. Hay que elegir con lógica. La info tiene que ser verificada o verificable.

La eficacia depende de las alternativas y la aceptación (fórmula de Mayers: E = CxA), y se aplica cuando la decisión afecta a otras personas.

Las decisiones se toman para resolver conflictos o satisfacer alguna necesidad.

Aclaración: Esta nota es el resumen de diversas lecturas realizadas durante mi carrera universitaria. Si crees que en la misma se ve afectado algún tipo de derecho de autor, por favor hacémelo saber a través de los comentarios para poder remediarlo.

Motivación

La palabra “motivación” viene del latín, “mover”. Es el proceso por el cual se produce una tendencia a la satisfacción de algo insatisfecho.

Robins la define como la disposición a hacer algo, condicionada por la satisfacción de alguna necesidad.

Herzberg dice que es el grado de interés demostrado en el puesto de trabajo específico y en general en el desarrollo laboral. La autorrealización a través de un trabajo significativo.

Para lograr el éxito no basta el desempeño, sino que estemos motivados.

La motivación combina deseos y energías. Estas fuerzas pueden ser internas o externas.

Tiene 3 elementos:

– Esfuerzo: la intensidad de la conducta

– Persistencia: el esfuerzo sostenido

– Dirección: el esfuerzo y persistencia en la vía correcta

La motivación depende de la necesidad y la percepción de la conducta necesaria para satisfacerla.

Puede ser intrínseca (psicológica, relacionada con controlar y mejorar el entorno) o extrínseca (relacionada con el dinero, poder, posesión…).

Teorías de la motivación.

Maslow: La jerarquía de necesidades.

Maslow en el ’54 decía que la esencia del hombre es que es un animal deseoso, y en ese andar va satisfaciendo sus necesidades. Hay 2 tipos de necesidades:

– Necesidades D, de deficiencia, son básicas y elementales. Relacionadas con la motivación.

– Necesidades B, de “ser”, se relacionan con la autorrealización y la meta-motivación.

Propone además una pirámide de necesidades que se van satisfaciendo en orden ascendente, permitiendo la satisfacción de un nivel avanzar hacia el siguiente.

Necesidad

Ejemplo en la empresa

Fisiológicas

Las más básicas

Sueldo

Ambiente

Seguridad

Seguridad en el trabajo

Sociales

Pertenencia, contacto

Entorno favorable

Autoestima/ego

Reconocimiento

Reconocimiento

Autorrealización

 

Posibilidades de crecimiento

Teoría de X e Y

Herzberg: Teoría de motivación e higiene

No hay satisfacción o insatisfacción, sino que en el medio está la “no satisfacción”. Los factores de higiene son los que eliminan la insatisfacción (económicos, condiciones laborales, sociales, el puesto…). Cuando están satisfechos, no estamos motivados ni desmotivados. Es la “no satisfacción, lo básico.

Luego vienen los factores de motivación, que vuelven al trabajo estimulante, como las posibilidades de desarrollo pleno, sentimiento de autorrealización, reconocimiento, logros, cumplimiento, responsabilidades mayores…

Teoría de ERG

Habla de 3 necesidades:

E: existenciales o fisiológicas

R: de relación

G: de crecimiento (growth)

Teoría de la equidad

Los empleados se comparan todo el tiempo, y si perciben una situación de inequidad, esto puede influir en el grado de esfuerzo que ponen y en su motivación.

Esta evaluación que hace el empleado es siempre subjetiva, tanto de sus pares como del trato que recibe de sus superiores.

Teoría de las expectativas

Las personas entran a una organización con expectativas basadas en motivaciones y experiencias pasadas. Quieren y esperan cosas de esta empresa, y seleccionan alternativas para lograr lo que quieren a nivel individual. La recompensa debe ser atractiva y relacionada con las necesidades del empleado.

A partir de esa recompensa, el empleado se esforzará (o no). Es “la zanahoria”.

Teoría de la fijación de metas

Las metas pueden ser la principal fuente de motivación en el ámbito laboral, más aún si el empleado puede participar en el proceso de fijación de las mismas.

Deben ser:

– Claras y alcanzables, relacionadas con el desempeño y la recompensa

– De simples a complejas

– Las metas tienen que ver con una consideración individual

Teoría de las 3 necesidades

Plantea la existencia de 3 necesidades:

1- De logro (triunfar, sobresalir, resolver problemas en forma autónoma…)

2- De poder (influir sobre otros, ser líderes)

3- De afiliación (deseos de mantener relaciones, ser queridos)

Pseudo-teoría: reforzamiento del modelado

No habla de la motivación propiamente dicha, se relaciona con el conductismo.

Puntos a tener en cuenta:

– Los aspectos motivadores son subjetivos, varían con la persona

– Pueden variar también con el tiempo y la situación

– Es un rasgo personal

– Hay que motivar al empleado para que dé resultados extraordinarios

– Hay que crear ambientes donde se permita la autonomía, vincular los objetivos con la tarea, estimular el desempeño personal.

Nada crea más compromiso que sentirse necesario.

Que los empleados estén motivados le sirve a la empresa para mantener altos estándares de ejecución.

Al directivo le resulta difícil motivar si no está él mismo motivado.

La motivación es un proceso, no una tarea.

Sugerencias:

– Involucrar a los empleados en la toma de decisiones según su capacidad

– Informar de tareas y recompensas

– Política de puertas abiertas

– Equidad en la asignación de recompensas

– Desarrollar una actitud de cuidado al establecer las metas, para que sean alcanzables

Hay 5 herramientas que podemos utilizar:

1) Misión

2) Planificación

3) Capacitación

4) Prestigio

5) Compartir la creación de valores

Siempre es importante preguntar cómo fue la propuesta de trabajo, la contratación. También hay que estar atentos al clima de la empresa, preguntar al directivo qué cree que puede estar pasando.

Todo se mide en función del sistema.

Aclaración: Esta nota es el resumen de diversas lecturas realizadas durante mi carrera universitaria. Si crees que en la misma se ve afectado algún tipo de derecho de autor, por favor hacémelo saber a través de los comentarios para poder remediarlo.

Selección de Personal

Lo primero que tenemos que hacer cuando encaramos un proceso de selección de personal es elaborar el perfil de puesto: la información que necesitamos antes de empezar la búsqueda.

Para elaborar el mismo, tenemos que tener en cuenta:

– La cultura de la organización (el contexto en el que se insertará la persona). No todas las personas pueden entrar en todas las empresas.

– Cómo se gestó la empresa, los niveles jerárquicos, la comunicación…

– Conocer la empresa y el que será el jefe del candidato

– Las expectativas de la empresa, qué necesitan

– Si cubre a alguien o será un puesto nuevo (y, en el primer caso, qué pasó con la persona anterior)

– Tareas y responsabilidades del puesto, nivel de autonomía, ubicación física y en el organigrama

Con todo esto elaboramos un perfil, que nos permitirá focalizar la tarea en la búsqueda y selección del candidato.

Puesto + Empresa + Mercado (de candidatos) = Perfil

En la selección hay que detectar rasgos de conducta a través de técnicas (recursos profesionales). La principal herramienta psicotécnica es la entrevista.

El proceso se divide en etapas:

1) Elaboración del perfil

2) Publicación del aviso

3) Pre-selección de CVs

4) Entrevistas

5) Evaluación psicológica

6) Ranking

7) Presentación de candidatos

Aclaración: Esta nota es el resumen de diversas lecturas realizadas durante mi carrera universitaria. Si crees que en la misma se ve afectado algún tipo de derecho de autor, por favor hacémelo saber a través de los comentarios para poder remediarlo.

Evaluación de desempeño

Se evalúa el desempeño en un puesto. Es el comportamiento de la persona que lo ocupa. El desempeño es situacional (varia de una persona a otra y depende de innumerables factores).

La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro.

Es un concepto dinámico, porque las organizaciones siempre evalúan a los empleados, formal o informalmente.

Servirá para definir y desarrollar una política de recursos humanos acorde con las necesidades de la org.

Primeros pasos para una evaluación de desempeño:

  1. Garantizar clima laboral de respeto y confianza
  2. Que las personas asuman responsabilidades
  3. Desarrollar un estilo de administración democrático
  4. Crear un propósito de dirección
  5. Generar expectativa permanente de aprendizaje
  6. Transformar la evaluación en un proceso de diagnóstico de oportunidades de crecimiento, en lugar de que sea un sistema arbitrario basado en juicios

Responsabilidades en la evaluación de desempeño.

De acuerdo con la política de recursos humanos que adopte la org., la evaluación de desempeño puede ser responsabilidad de:

a) Gerente: asume la responsabilidad de sus subordinados y de su evaluación. El área encargada de la administración desempeña una función de staff y se encarga de instituir, dar seguimiento y controlar el sistema

b) Propia persona: el propio individuo es el responsable de su desempeño y de su propia evaluación. Se utiliza la auto evaluación. Los indicadores se los proporciona el gerente o la org.

c) Individuo y gerente: Administración por objetivos, democrática, motivadora, que orienta por los siguiente caminos

  • Formulación de objetivos mediante consenso
  • Compromiso personal para poder alcanzar los objetivos conjuntamente
  • Acuerdo y negociación con el gerente respecto a la asignación de los recursos y a los medios necesarios para alcanzar los objetivos
  • Desempeño
  • Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos formulados
  • Retroalimentación intensiva y continua evaluación conjunta

Nota: cambiar el pasado por el futuro: orientado a preparar el futuro, planear el desempeño.

d) Equipo de trabajo: el propio equipo evalúa el desempeño de sus miembros, asume la responsabilidad de evaluar el desempeño y definir sus objetivos y metas

e) Área de RRHH: es extremadamente centralizador y burocrático. La desventaja es que funciona con porcentajes y promedios, evalúa a toda la org y no individualmente.

f) Comisión de evaluación de desempeño: comisión designada para tal efecto

g) Evaluación de 360°: en forma circular, participan todos: gerente, colegas, RRHH, hasta proveedores, la info viene de todos lados. El evaluado se encuentra en una situación donde todos lo están mirando.

Pros: sistema amplio, más perspectiva. Contras: sys complejo, requiere de capacitación.

h) Evaluación 180°: tomado del 360 pero hay una parte de la empresa que no opina

Objetivos de la evaluación de desempeño

No es un fin en sí, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la org. Para alcanzar ese objetivo final, la evaluación de desempeño se propone objetivos intermedios, que se pueden agrupar en 3:

  • Permitir condiciones de medición del potencial humano a efecto de determinar su plena utilización
  • Permitir que los recursos humanos sean tratados como una importante ventaja competitiva de la org, cuya productividad puede ser desarrollada dependiendo de la forma de administración
  • Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos los miembros de la org, con la consideración de los objetivos de la org por una parte y de los individuos por otra.

Beneficios.

Cuando un programa de evaluación de desempeño se ha planeado, coordinado y desarrollado bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo.

Para el Gerente:

Evaluar desempeño, proporcionar medidas a efecto de mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados. Comunicarse con sus subordinados para hacerles entender que la evaluación es un sistema objetivo

Para el Subordinado:

Conocer las reglas del juego, conocer cuáles son las expectativas de su jefe, conocer las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño y las que el propio subordinado debe tomar por cuenta propia, una autoevaluación y una crítica personal.

Para la organización:

Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, identifica a los empleados que necesitan reciclarse y o perfeccionarse y selecciona a los empleados listos para una promoción o transferencia

Métodos tradicionales de evaluación de desempeño.

Los métodos varían de una org a otra porque cada una tiende a construir su propio sistema. Los principales son:

1. Método de evaluación del desempeño mediante escalas graficas

  • El más simple
  • Reduce resultados a expresiones numéricas por medio de estadísticas
  • Se usa un cuestionario de doble entrada
  • Los factores son ponderados y adquieren valores en puntos
  • Se reduce la compleja gama de desempeño a un número
  • Ventajas: fácil de entender, sencillo de aplicar, permite visión integral
  • Desventajas: no brinda flexibilidad, sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, necesita de estadística
  • Evitar: criterios nebulosos, efecto de halo(influencia que produce la impresión general que se tiene del evaluado), tendencia central(evaluar todo de la misma manera), prejuicios.

2. Método de elección forzosa

Se evalúa por medio de frases alternativas que describen el tipo de desempeño individual, son 2 o más frases y el evaluador escoge una que explique mejor el desempeño del evaluado

Ventajas: proporciona resultados confiables y exentos de influencias negativas porque elimina el efecto de halo, es simple de aplicar

Desventajas: elaboración compleja

3. Método de evaluación mediante investigación de campo

Entrevistas de un especialista en evaluación con el superior inmediato de los subordinados

Es más amplio, es además un diagnostico que ofrece la posibilidad de planear con el superior inmediato su desarrollo en el puesto.

Ventajas: permite al supervisor visualizar el contenido de los puestos que están bajo su responsabilidad, permite evaluación profunda imparcial y objetiva, permite planeación capaz de remover obstáculos y mejorar

Desventajas: elevado costo, lentitud

4. Método de evaluación mediante incidentes críticos

Simple. Se basa en el hecho de que el comportamiento humano tiene características extremas que son capaces de llevar a resultados positivos o negativos. Las excepciones positivas deben ser destacadas y las negativas corregidas.

Competencias necesarias para seguir en carrera: habilidades interpersonales, habilidades para resolver problemas, habilidades para comunicar, para planear y organizar, responsabilidad, asertividad, flexibilidad, juicio.

5. Método de comparación de pares

Compara a los empelados de 2 en 2

Simple y poco eficiente

Solo es recomendable aplicarlo cuando los evaluadores no tienen condiciones para emplear métodos de evaluación más completos

6. Método de frases descriptivas

Difiere del de elección forzosa en que no es obligatorio escoger frases. El evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño del subordinado y aquellas que muestran el desempeño contrario.

Administración del plan de carrera

Las empresas ayudan a los empleados a administrar su propia carrera con la creación de centro virtuales de desarrollo de la carrera, en los cuales aprenden las técnicas que necesitan para ser candidatos afines a su puesto actual o a uno futuro en la org.

Entrevista de evaluación de desempeño

Comunicar el resultado de la evaluación al evaluado es fundamental en todos los sistemas de evaluación. De nada sirve evaluar si el principal interesado, la propia persona, no tiene conocimiento de ella. Hay que comunicarle para que la persona pueda alcanzar los objetivos plenamente.

Propósitos:

1. Darle al evaluado las condiciones necesarias para que mejore su trabajo

2. Darle una idea clara de cómo se desempeña

3. Discutir ambos las medidas y planes para desarrollar y utilizar mejor sus aptitudes

4. Crear relaciones personales más fuertes entre evaluador y evaluado

5. Eliminar o reducir discordias, ansiedades, tensiones e incertidumbres

Razones por las que una evaluación de desempeño no funciona:

· Evaluador no cuenta con suficiente información sobre el desempeño del evaluado

· Estándares de evaluación no son claros

· Evaluador no considera la evaluación algo serio o no está capacitado

· No es honesto

· Evaluado no recibe retroalimentación del evaluador

· Los recursos no son suficientes para proporcionar recompensas al buen desempeño

Importante-lo dio Laura

Para una evaluación de desempeño tienen que estar bien descriptos los puestos. Muchas veces se piensan los puestos especiales para alguien.

Dos tipos de org:

· Multinacionales: todo está pautado, envasado todo desde el país de origen. Todo está pre pautado y funciona así. Gerente de hr. suele ser regional

· Pymes: no siempre tienen a alguien que se ocupe de RRHH, crecen y llega un momento que necesitan que alguien la ordene (sistema realidad-sistema modelo).

Hay distintas herramientas para ordenar (para controlar el sistema realidad)-por ejemplo:

Cuando una herramienta no sirve se vuelve un boomerang

– Descripción o perfil de puestos: ver cuál es la tarea que desarrolla el puesto, no la persona.

– Evaluación de desempeño: su falla suele ser la arbitrariedad en la evaluación de las personas. Otra falla suele ser que se evalúa sobre la nada misma; hay que saber qué se evalúa. Primero debe haber una puesta de objetivos, evaluar en función a tales objetivos.

Como esta su puede volver un boomerang mal usado: arbitrariedad y no objetivos

Entonces se hace únicamente si hay objetivos fijados previamente;

A principio de año

· Inicial (del ceo)-generalmente son numéricos (ejemplo: aumentar el 10% de los ingresos). Tiene que ser 1 o 2(sino no funciona)

· Gerencial-hasta 3 objetivos para alcanzar los de arriba

· Áreas-4 o 5 objetivos para alcanzar los gerenciales (ejemplo: generar más canales de comunicación para poder vender mas)

Puesta de objetivos

Cantidad: tiene un número determinado (para cada nivel)

Efecto cascada: todos relacionados

Bonus: cumplimiento debería tener premio acorde al desempeño alcanzado. El bonus debe ser cobrable

Deben ser evaluados con criterios que puedan ser medibles, claros y especificados.

Se debe ver lo posible y lo esperable: se dará premio a lo posible ya que a veces lo esperable no es lo posible, a lo esperable le tocara un bonus.

Empowerment: nivel de decisión que tiene un puesto sin tener que consultar. Para eso hay que tener un presupuesto armado previamente. El empowerment es sobre el presupuesto.

Aclaración: Esta nota es el resumen de diversas lecturas realizadas durante mi carrera universitaria. Si crees que en la misma se ve afectado algún tipo de derecho de autor, por favor hacémelo saber a través de los comentarios para poder remediarlo.

CAF y Análisis Organizacional

Análisis organizacional

El análisis organizacional es parte del rol del psicólogo, y se puede llevar a cabo en cualquier organización.

Es un diagnóstico de la empresa para ver todas las debilidades y fortalezas, conocer a la empresa más a fondo, y armar una estrategia de mejora y un plan de prioridades.

El AO puede ser una autoevaluación (como el CAF; hay que estar muy atentos por ser “auto”) o puede ser realizada por un consultor externo (que ayuda con la objetividad).

El AO analiza toda la organización, desde el contexto al departamento de RRHH o contaduría.

Algunas herramientas:

– Entrevistas semi-dirigidas, individuales o grupales (toda la info que juntamos es confidencial, y hay que saber transmitir eso).

– Encuestas, cuestionarios

– Buscar documentación (como evaluaciones de desempeño, para conocer a la empresa)

– Observación

Puntos que se analizan en un AO:

1) El contexto

Clientes, proveedores… el medio con el que interactúa el sistema. Qué tenemos, qué queremos, a qué apuntamos… La misión se relaciona con el contexto.

2) Objetivos y estrategias

A corto, mediano, y largo plazo. Y no solo a nivel empresa, sino en los distintos subsistemas.

Ver si objetivos y estrategias están bien relacionados.

3) RRHH

Si las personas están conformes, el nivel salarial, de ausentismo, si cuento con la gente que necesito, si hay perfiles de puestos definidos, si cada uno sabe lo que debe hacer, si hay capacitaciones…

4) Recursos Financieros

Planificación económica, objetivos deseados, planificación de presupuestos. Acá podemos necesitar ayuda externa. Repercusiones del contexto en esta área.

5) Equipamiento y estructura

El lugar, lo físico. Si hay coherencia entre el trabajo a realizar, el espacio y el equipamiento (desde el espacio donde se realiza la tarea hasta el baño o la cocina). Todo esto afecta, por ejemplo, a la motivación.

6) Estructura organizacional

Para conocer la empresa, su orden jerárquico, el proceso de toma de decisiones, la comunicación.

En todo análisis organizacional es fundamental el compromiso de la dirección, y como agentes facilitadores hay que dejar esto en claro, así como que hacer un análisis siempre tiene un efecto, positivo o negativo, pero nunca es neutro.

C.A.F.

El CAF es un elemento posible para realizar un análisis organizacional.

Es un “marco común de autoevaluación”, diseñado para organizaciones gubernamentales, principalmente de Europa (y con algo de aplicación en LA) desde el ’99. El objetivo es que ese análisis sea homogéneo, el mismo parámetro para todas las organizaciones gubernamentales.

Se divide en 9 criterios para analizar, que a su vez se dividen en 2 grandes grupos: agentes facilitadores y de resultados.

Otro de los objetivos fundamentales es poder hacer el benchmarking: comparar una organización con otra, ver los puntos fuertes y débiles de cada una, cuáles fueron los objetivos y cómo se implementaron. Es un análisis comparativo para aprender de los demás, algo que en las empresas privadas se dificulta porque son competencia.

El CAF es un examen global y sistemático, para detectar fortalezas y debilidades, actividades y procesos, y resultados obtenidos. Y con esto determinar medidas conectoras o planes de mejora.

Se divide en 3 etapas: inicial, análisis y plan de mejora.

1) Etapa inicial.

Hay que tener el aval del director, el compromiso. Se conforma el comité de autoevaluación, con un director (empleado de la organización) que nos ayuda brindándonos info a nosotros y a los otros empleados.

El comité debe ser lo más abierto, objetivo y heterogéneo posible, así como lo más representativo, con empleados de distintos sectores y niveles jerárquicos y antigüedad.

Es fundamental que haya una buena capacidad de comunicación, así como la información que se brinda a la organización y al equipo: qué se va a hacer y cómo.

2) Autoevaluación propiamente dicha.

Se analizan los agentes facilitadores y de resultados, con criterios y subcriterios. Cada variable es medida por cada persona según su experiencia directa o indirecta, y la información que le hayan brindado.

El puntaje que se dé (0 a 5) debe ser avalado para después poder consensuarlo con el resto del comité. Lo ideal es llegar a un acuerdo, pero de no ser posible, se promedia.

3) Plan de mejoras.

Es poder priorizar, a partir de los resultados, qué criterios se van a trabajar primero, cómo y en qué plazo. Objetivos y estrategias.

Obtener y procesar información, ver qué, cómo y cuándo se va a hacer.

Esto idealmente se hace también con el comité, aunque la que tiene la última palabra es la dirección.

También es importante hacer un seguimiento de los objetivos y estrategias planteados, qué se hizo, qué problemas hubo.

¿Por qué puede fallar el CAF?

· Porque se hizo sin el respaldo del director

· El equipo no es representativo ni heterogéneo

· No se tienen herramientas adecuadas

· Se tienen demasiados proyectos al mismo tiempo

· Se realiza en un mal momento

· No hay recursos económicos ni voluntad.

El CAF tiene 4 propósitos:

1. Identificar las características comunes de las organizaciones del sector público.

2. Ser una herramienta para los administradores públicos que quieran mejorar el rendimiento de su organización.

3. Hacer de puente entre los diferentes modelos que se usan en la gestión de calidad.

4. Facilitar el benchmarking entre las organizaciones del sector público.

Se puede tomar después tanto después de una crisis, como normativamente todos los años. Es una autoevaluación basada en evidencia, que se realiza retrospectivamente.

Agentes facilitadores.

Son los que determinan el funcionamiento de la organización, compuestos por 5 criterios:

1- Liderazgo.

Cómo los líderes y directivos desarrollan y facilitan la consecución de la misión y visión, transmiten los valores, mediante acciones y comportamientos.

El líder debe tener una clara comprensión de la misión y visión, respetar la cultura de la organización y poder transmitirla.

Algunos elementos a tener en cuenta:

– Dar una orientación a la organización: desarrollar y comunicar con claridad misión, visión y valores.

– Desarrollar e implementar un sistema para gestionar la org.

– Si son consecuentes con los objetivos y comunicativos.

– Si pueden motivar y apoyar al personal y ser modelos.

2- Estrategia y planificación.

Cómo implementa la organización su misión y visión mediante una estrategia, que debe estar centrada en los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes.

Se recaba información sobre el propio funcionamiento, así como la cultura interna, estructuras y operaciones. Se toman las evidencias de lo que hace la organización para:

– Recoger info relativa a las necesidades presentes y futuras de los interesados.

– Desarrollar, revisar y actualizar las estrategias y planificación.

– Implantar esa estrategia y planificación en toda la org.

3- Gestión de los RRHH

Cómo se gestiona y aprovecha el conocimiento y potencial de las personas que componen la organización, tanto grupal como individual, y trabajadores directos o indirectos. Se relaciona con retener o expulsar talentos.

Se evalúa:

– Planificar, gestionar y mejorar los RRHH en relación a la estrategia y planificación

– Identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades de los empleados, en consonancia con las metas y objetivos individuales, grupales y de la org.

– Que haya criterios claros para la selección y desarrollo del personal.

– Su promoción y reconocimiento.

– Motivación, capacitación

– Si hay mecanismos de escucha

4- Alianzas y recursos

Desarrollar e implementar relaciones claves de asociación. Cómo se planifican y gestionan las alianzas (puntualmente, asuntos financieros) y recursos internos (gastos y análisis del riesgo).

Se evalúa:

– Desarrollo e implementación de relaciones clave de asociación

– Desarrollo y establecimiento de alianzas con clientes o ciudadanos

– Gestión del conocimiento

– Gestión de las finanzas

– Gestión de la tecnología

5- Gestión de los procesos y el cambio

Cómo gestiona, mejora y desarrolla sus procesos para introducir innovaciones, apoyar su política y estrategia, y satisfacer a los clientes y grupos de interés, generando cada vez mayor valor.

Se evalúa:

– Identificar, diseñar, gestionar y mejorar los procesos

– Desarrollar y prestar servicios y productos con la participación de clientes o ciudadanos

– Desarrollar sistemas y procedimientos que permitan ofrecer respuestas fundamentadas y gestión de quejas

Factores de resultados

6- Resultados orientados a clientes o ciudadanos

Qué resultados está alcanzando la organización en relación con la satisfacción de sus clientes (que pueden conocer con encuestas, cartas, llamadas…).

Hay que tomar en consideración qué resultados ha alcanzado la organización en sus esfuerzos para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y ciudadanos, a través de:

– Resultados de las mediciones de la satisfacción de los clientes o ciudadanos, en relación a la implicación, productos y servicios…

– Los indicadores utilizados para medir esos resultados

7- Resultados en las personas

Se trata de los resultados en relación con la satisfacción de las personas que componen la organización, lo interno, los RRHH, que se puede saber mediante encuestas de clima, evaluando las condiciones de trabajo, capacitación, índice de ausentismo…

Se evalúan:

– Los resultados de las mediciones de la satisfacción y motivación de las personas, en relación a la satisfacción global, con la dirección, las condiciones de trabajo, el desarrollo de capacidades…

8- Resultados en la sociedad

El impacto en el ambiente; si hay proyectos benéficos… Si se puede satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad local, nacional e internacional. Se relaciona con la calidad de vida, el medioambiente y la conservación de los recursos globales.

Se toman en consideración qué está logrando la organización en su impacto en la sociedad, con referencia a los resultados del rendimiento social y medioambiental.

9- Resultados clave del rendimiento

Se evalúan las metas específicas, qué resultados está obteniendo la organización en relación con sus fines y objetivos específicos, y con la satisfacción de las necesidades y expectativas de todos los que tienen un interés financiero o de otro tipo en la organización.

Se evalúa la consecución de objetivos, rendimiento financiero, etc.

El CAF puede ser un primer paso para hacer un diagnóstico, y en algunos casos puede adaptarse a empresas privadas.

Siempre tiene que haber una comunicación respecto de los resultados.

Aclaración: Esta nota es el resumen de diversas lecturas realizadas durante mi carrera universitaria. Si crees que en la misma se ve afectado algún tipo de derecho de autor, por favor hacémelo saber a través de los comentarios para poder remediarlo.

Negociación

Negociamos todo el tiempo, desde distintos lugares o paradigmas.

  • Para algunos, negociar significa que uno gana y otro pierde. El objetivo es convencer al otro de lo mío. Es el paradigma “gano-pierdes”, una postura agresiva.
  • Otro es el estilo de las personas que ceden para “cuidar la relación”, es el paradigma “pierdo-ganas”. Y esto no significa que la relación se cuide bien.
  • Otro paradigma es el “pierdo-pierdes”, cuando se juntan dos personas del 1º paradigma. Buscan imponerse uno sobre el otro, y no hay posibilidad de negociar. Son dos etilos autoritarios, agresivos y competitivos.
  • Luego está el paradigma “gano”, individualista, de quien busca cumplir con su objetivo. No es competitivo, no le importa si el otro gana o pierde, solo cumplir con su objetivo.

El paradigma que vamos a elegir nosotros es el de Fisher, el “ganar-ganar”, que implica que las dos partes estén conformes con el resultado. Es un ambiente cooperativo, se interesa cuidar la relación y salir conforme, obtener el resultado deseado. Es el asertivo, ser firme pero a la vez dar lugar al otro. Tiene ciertos factores:

1) Cuidar las relaciones. Ser “suave con las personas, duro con los problemas”. No entrar en conflictos personales, correrse y ver al problema, que deberán resolver juntos en forma colaborativa.

2) Separar los intereses de las posiciones (lo dicho, manifiesto). No hay que negociar desde la posición, que es el “yo quiero”. Hay que negociar basados en intereses: lo que subyace, el deseo o necesidad.

Es importante entonces buscar mis intereses y los del otro, que pueden ser comunes, complementarios u opuestos. Los comunes fortalecen la identificación y bajan las defensas. Los opuestos son los más difíciles.

Y para buscarlos, nos preguntamos: ¿Por qué? ¿Por qué no? y ¿Para qué?

Para empezar a negociar, hay que descubrir todos los intereses, y empezar por los comunes y seguir por los complementarios hasta avanzar a los opuestos.

En relación a los intereses son muy importantes…

§ La percepción: es importante poder ponerme en el lugar del otro.

§ La comunicación: debe seguir las reglas de la IE, se relaciona con la exteriorización, mis creencias, no decir nada como si fuera “la verdad”, y poder escuchar y repreguntar para estar segura de que entendí, así como ser preciso en lo que digo y cuidando las relaciones: qué digo y cómo.

3) Alternativas u opciones para llegar a un acuerdo. En este punto es importante la creatividad. Está bueno hacer un brainstorming para generar muchas ideas y después evaluarlas. No hay que juzgar ni decidir en este momento, y es importante que las 2 partes tengan en cuenta que por ahora son solo opciones, y las 2 participen en generarlas.

4) A veces cuesta pensar en alternativas donde las dos partes estén conformes, y entonces hace falta un criterio o legitimidad, un tercero, una ley o normas preestablecidas algo que avale una de las alternativas, para que sea justo para los dos.

5) MAAN: mejor alternativa a un acuerdo negociado. Son las alternativas que tengo en caso de no poder llegar a un buen acuerdo. Hay que empezar a considerarlas desde que tengo en claro mis intereses, antes de comprometerme con una opción. Depende de qué tan fuertes sean, me conviene o no darlas a conocer. Y también tengo que tener en cuenta las MAAN del otro.

6) El compromiso: ya tiramos opciones, y después de evaluarlas, es el momento de comprometerse con una. Este acuerdo debe ser claro, cumplible, realista y beneficiar a ambos.

Aclaración: Esta nota es el resumen de diversas lecturas realizadas durante mi carrera universitaria. Si crees que en la misma se ve afectado algún tipo de derecho de autor, por favor hacémelo saber a través de los comentarios para poder remediarlo.

Violencia y acoso moral

Muchas veces las personas violentas en la empresa lo son también en la vida privada, al igual que las víctimas. El diagnóstico es difícil de hacer porque en el violento hay muchos comportamientos de la fobia.

En la violencia siempre hay una intensión, CC o ICC, y una estrategia de destrucción de los valores que tiene la víctima y de los cuales él carece.

El encuentro entre víctima y victimario se relaciona con modelos aprendidos; en la infancia pudo haber un abandono o avasallamiento (real o sentido, y cambios en la percepción del niño donde el reconocimiento está puesto afuera.

Hay 3 estadíos:

1- Seducción:

El victimario despliega su estrategia de seducción, se ubica en el lugar de amparo y sostén, de rescatador que viene a ayudar. Tiene características sociopáticas, hasta lograr que la víctima se comprometa de algún modo. Esas conductas van creciendo. Lo primero que le pasa a la víctima es que no lo puede creer, y el violento aprovecha esa duda.

2- Estallido:

Se va a reiterar cíclicamente, se desarrolla un juego psicológico aunque no se diga nada. La culpa se proyecta en la víctima, que estalla, y aparece con una contraviolencia que la hace parecer victimaria, a raíz del juego perverso del otro.

3- Luna de miel:

La víctima termina por creerle al violento, lo perdona, pero el siguiente golpe siempre es más grave. La violencia comienza siendo sutil, pero conduce a la muerte. Cada vez que perdona, está aceptando ese nivel de violencia, y el victimario debe aumentarla. Hay un contrato psicológico implícito.

Momentos para trabajar con la víctima: cuando está en el momento de ruptura, hay que hacer una alianza, pero cuando está en la luna de miel, solo escuchar callados, no ponernos en contra.

La violencia: patrón de conducta desadaptativo que se repite en el tiempo y genera daño psicológico, físico, económico, alterando el desarrollo de la personalidad de la víctima.

El victimario: baja tolerancia a la frustración, bajo control de impulsos, baja autoestima, falta de conexión con los sentimientos. Solo logra empoderarse a sí mismo cuando se apodera de la víctima. Se da una alianza entre las dos partes, una convivencia en pos de salvar al victimario.

La víctima: es elegida en forma estratégica por sus características personales o laborales, que el victimario desea y por lo tanto quiere destruir. También se elige porque se rebela contra un manejo inadecuado del poder. Entre víctima y acosador no hay simbiosis sino una alianza. Se la cosifica, se la vacía de su personalidad con el fin último de someterla hasta destruirla.

Acoso laboral: cualquier manifestación gestual, actitudinal o verbal que atente contra la dignidad e integridad de una persona, o pueda poner en peligro su empleo, o degradar el clima de trabajo. Para que se configure el acoso debe haber abuso de poder y manipulación perversa.

Seducción perversa: se elige estratégicamente a esa víctima (que el violento supone que cuestiona su poder, ya sea por su capacidad o características muy positivas), y se produce una relación de dominación, aunque le hace creer a la víctima que en realidad es libre, provocando desconcierto. La víctima no puede entender en qué lugar está. Luego viene una violencia más manifiesta, y si la víctima reacciona, llega el terror: uno, a las represalias, el otro, a que se escape la víctima.

Se da un proceso de cosificación. La víctima empieza a dudas de sus capacidades. Se evita la comunicación directa.

Comunicación perversa:

– Se deforma el lenguaje, no suele elevar el tono de vos, hay diferencias entre el lenguaje verbal y corporal.

– Descalificación: agresión que no es abierta y de la cual es muy difícil defenderse. Se cosifica a la víctima, la vacía de identidad, la hace dudar de sus propias capacidades.

– Uso de lenguaje técnico complejo

– Mentiras, sarcasmo, insinuaciones. Genera ambivalencia en la víctima.

– Comunicación paradojal

– Comunicación indirecta, que causa confusión.

La violencia es casi siempre verbal, con características de frialdad. Es más bien indirecto, somete a la víctima a la confusión. Busca manipular al otro.

Proceso de dominación:

  1. Elegir a la víctima
  2. Sometimiento, subordinación, sumisión, dependencia
  3. Discriminación (la aísla)

Consecuencias:

Entre las consecuencias están la pérdida de autoestima, el deterioro, la renuncia (resignación). Daña la capacidad de reflexionar y dirigir acciones.

Fase de dominio

§ Renuncia a su singularidad

§ Resignarse a someterse

§ Confusión, no sabe cómo expresarse

§ Empobrecimiento de las áreas personales

§ Duda de sus percepciones (sustentada en la ambivalencia)

§ Estrés (que si se cronifica puede llevar a alteraciones orgánicas, muchas veces TPEPT o hasta disociación)

§ Miedo y conductas evitativas

§ Aislamiento

A largo plazo

§ El choque: tomar CC de la agresión (hay que ayudarlo a que se reconecte con sus percepciones)

§ Esto produce un desequilibrio, y pueden aparecer síntomas de ansiedad, depresión, disociación…

§ Fase de separación, por parte de la víctima

§ Evolución: ver en qué nivel basal estaba antes de esto, cómo quedó, y hasta qué condiciones de salud lo podemos volver a llevar.

Aclaración: Esta nota es el resumen de diversas lecturas realizadas durante mi carrera universitaria. Si crees que en la misma se ve afectado algún tipo de derecho de autor, por favor hacémelo saber a través de los comentarios para poder remediarlo.

Estrés y burn-out

El estrés es una respuesta bio-psico ante factores ambientales (estresores) que influyen en la persona.

Los estresores pueden calificarse de distintas formas: por intensidad, duración, momento o si son externos o internos. Pueden ser de corta duración (segundos o minutos), que no deberían influir demasiado. Otros son de mediana duración (días) y otros de prolongada, crónicos (meses).

Pero la duración del efecto no depende del estresor, sino de la persona y el ambiente. A cada uno le pega distinto.

Para hablar de una enfermedad por estrés, debe haber 3 componentes: Estresores, Predisposición de la persona y Contexto.

Los estresores están presentes todo el tiempo. Cómo nos adaptemos a ellos determina si nos serán positivos (eustress, la cuota de tensión necesaria) o negativos (el distrés o estrés, que es cronificado y puede producir trastornos psicosomáticos, cardio, sexuales, gástricos…).

Algunas de las consecuencias psico. son ansiedad, angustia, irritabilidad, pánico, depresión, baja autoestima, apatía, falta de motivación, sentimientos de inadecuación…

Burn-out

Se empieza a estudiar a finales de los ‘70. Es una reacción del organismo al estrés crónico, “estar quemado”. Se da sobre todo en personas que están a cargo de otras personas.

Características:

  1. Agotamiento emocional (personal, individual, como el cansancio o la baja autoestima).
  2. Despersonalización del otro.
  3. Eficacia reducida, creo que no puedo y lo desvaloro. Mirar de manera negativa el trabajo que hacés, sumado a un detrimento concreto del trabajo.

El burn-out se da en 3 fases (en la última ya está muy cronificado):

1) Disbalance entre mis recursos y la tarea (pienso que puedo con todo). Estado de omnipotencia.

2) Cansancio, agotamiento, tensión física y psíquica.

3) Cronifcación, agotamiento, necesidad de salir y no saber cómo (y se dan las 3 características mencionadas antes).

Nuestro trabajo es que esto no se cronifique. Una vez cronificado, es muy serio, casi irreversible, tiene muchos efectos negativos, y puede llevar a la muerte.

Estrés laboral: es un desbalance entre los recursos personales de las personas, las capacidades y los requerimientos de la empresa. Una falta de adaptación entre el trabajo y la persona, ya sea por cantidad, intensidad, responsabilidades, dificultad, relación entre lo que me piden y las herramientas que me dan, etc.

Hay profesiones más propensas a generar estrés, como las de salud, educación, seguridad, o aquellas con tareas mecánicas o rutinarias.

Hay dos conceptos, el de mundo privado (con la ID de sí) y el de mundo público (con la ID de rol). Para que sea saludable, deben estar equilibrados, pero cuando no, se puede dar:

– Enrolamiento enajenante (exceso de lo público, llevo ese rol a todos lados, incluso a la vida privada). Se relaciona con el estrés laboral y los workaholics.

– Ensimismamiento enajenante (un exceso de lo privado, donde no doy lugar al otro y ventilo todo lo propio; lo privado invade lo público).

En una organización podemos trabajar en 3 niveles respecto de esto:

1- Personal: concientizar a la persona de sus capacidades, recursos, expectativas y realidad. Ver la relación de la persona con el trabajo, qué espacio le da.

2- Grupal: con los equipos de trajo, cómo se conforman, si funcionan o no, los objetivos y las herramientas, o la concepción de la empresa (que puede llevar a la competencia absoluta, una cultura “anti-equipo”).

3- Organizacional: relacionado con la cantidad de trabajo, de responsabilidades, las herramientas para llevarlo a cabo… Se relaciona también con la pirámide de Maslow: hay que satisfacer las necesidades básicas.

Dejous dice que esto no siempre fue así, sino que fue variando con el contexto. En el S XIX la concepción de trabajo era muy distinta, por igual para niños y adultos, más horas, menos salaario. La salud estaba muy ligada a sobrevivir, y en relación a poder lelvar a cabo la tarea.

En el S XX se da más atención a la salud física, hubo un avance.

Y a mediados de los 60, también se empieza a considerar la salud mental en el área laboral. El sufrimiento mental que se puede producir por la forma de organización de la empresa, sus divisiones, responsabilidades, jerarquías, etc.

Hace 100 años, lo que vemos ahora no era importante.

Aclaración: Esta nota es el resumen de diversas lecturas realizadas durante mi carrera universitaria. Si crees que en la misma se ve afectado algún tipo de derecho de autor, por favor hacémelo saber a través de los comentarios para poder remediarlo.

Capacitación

Es un proceso sistemático, en relación a lo educativo. Se realiza en la empresa o por medio de ella. Es un proceso intencional, relacionado con responder a la demanda del conocimiento, habilidades y aptitudes necesarias para poder cumplir con la tarea (actual o futura).

En este proceso educativo hay dos partes beneficiadas.

Pasos:

1) Diagnóstico

2) Planificación y diseño

3) Ejecución

4) Evaluación

  1. Diagnóstico

Primero hay que realizar análisis organizacionales y funcionales (qué tareas, qué necesidades, qué tipo de capación necesito…).

Brecha: la diferencia entre lo que tengo/ sé, y lo que necesito o deseo. A partir de ella sale la detección de las necesidades de capacitación. La idea de la capacitación es achicar esta brecha.

Para detectar las necesidades de capacitación cuento con herramientas como:

– Evaluación de desempeño

– Encuesta de clima (relacionada con la satisfacción de los empleados; no nos dice qué capacitación hace falta, pero orienta)

– Focus groups o reuniones periódicas. Es una modalidad personalizada, con compromiso.

– Encuestas de necesidad de capacitación.

– Documentación de la empresa, como legajos o resultados (es más pasiva y no genera compromiso, pero es económica y da algo de info).

La brecha puede darse por 3 motivos:

1- Discrepancia: la diferencia entre lo que la persona debería rendir y la realidad. Genera estrategias reactivas.

2- Cambio: es a futuro, y por lo tanto, preventiva.

3- Incorporación: por amplificación (ej: vamos a abrir el mercado a Brasil). Preventiva.

Garantía: también hay otros factores que influyen o pueden influir en la tarea. Hay que tenerlos en cuenta para poder diseñar una capacitación óptima. Por ejemplo, no va a servir si es un grupo inestable y no tengo esto en cuenta.

Considerar el factor “garantías” nos ayuda a que la capacitación sirva más.

Otro punto a tener en cuenta es la relación costo-beneficio, en qué medida se justifica. Por ej, en un caso de brecha por incorporación, quizás sea mejor contratar a alguien nuevo.

Estamos frente a una necesidad de capacitación cuando una función o tarea requerida por la organización no se desempeña con la calidad necesaria porque los que deben hacerlo carecen de los conocimientos, habilidades y aptitudes para la ejecución de dicho nivel.

  1. Planificación y diseño

Planificación: lo macro. Es la formulación de la estrategia. Tiene 4 elementos:

a- Organización: el presupuesto, la cultura, el clima, la predisposición, etc. en tanto empresa.

b- Logística: el lugar, el tiempo, el horario…

c- Aprendizaje: los objetivos o expectativas con respecto al conocimiento. Esto se ve influenciado por la edad del grupo, la experiencia previa, la antigüedad en la empresa…

d- Metodología: el tipo de capacitación, la modalidad (a distancia o presencial, individual o grupal…)

Diseño: lo micro. La organización del responsable de la capacitación. También tiene 4 puntos:

e- Objetivo: de la capacitación. El para qué.

f- Metodología: actividades a realizar.

g- Recursos: los medios para concretar la metodología.

h- Agenda: planificación del tiempo.

  1. Ejecución

Consta de 3 etapas:

1) Inicio (presentación)

2) Desarrollo (la capacitación propiamente dicha)

3) Cierre (poder evaluar en qué medida sirvió, y los conocimientos adquiridos).

Se puede trabajar con casos, role-playing, tipo expositivo, distancia o presencial, grupo o personal, etc.

  1. Evaluación

Se da todo el tiempo, no solo al final. Atraviesa todos los momentos. Se trata de evaluar los resultados pero también el costo-beneficio, la metodología adecuada, etc.

Se evalúa a nivel personas, empresas, y toda la capacitación en sí.

También acompaña la ejecución, de inicio a fin, por parte del ejecutor o de evaluadores. Porque siempre hay que tener un plan B, para no darse cuenta recién al final de que no sirvió.

La capacitación motiva, pero depende del caso. Si el objetivo es directamente motivar, tengo que estar atento a las expectativas de la persona. Y no perder de vista las garantías.

Otro tipo de capacitación es el de Inducción, para el ingresante, que se adapte lo más rápido posible. Puede ser formal o informal.

Aclaración: Esta nota es el resumen de diversas lecturas realizadas durante mi carrera universitaria. Si crees que en la misma se ve afectado algún tipo de derecho de autor, por favor hacémelo saber a través de los comentarios para poder remediarlo.

Atracción y retención de personal

Hace 30 años uno empezaba en una empresa y la idea era crecer ahí (“de cadete a gerente”). Esto cambió, el contexto, hay incertidumbre. Ya no se busca para quedarse 30 años en la misma empresa, sino estar en las empresas más reconocidas. Se cambió la idea de crecimiento por la de funcionalidad.

Se busca el prestigio, para que cuando me vaya, me lo reconozcan. Se trata de trabajos más diversificados, para que menos personas puedan realizar más tareas. Esto desemboca en gente sobrepasada.

La estructura piramidal se está achatando, se requiere capacidad de adaptación.

Y mientras que antes se buscaban grupos homogéneos, ahora se los prefiere heterogéneos.

Talento:

Son personas calificadas que hacen la diferencia en una empresa. Persona con capacidad de adaptarse. Puede hacer bien su trabajo y además le da un valor agregado. No tiene que ver solo con su expertise, sino con su inteligencia emocional. La empresa y su cultura influirán mucho en esto.

Se estima que los talentos son solo el 10-15% de los empleados, por eso es importante retenerlos.

Retención de personal.

Parte de retener a los empleados tiene que ver con motivarlos, generar un buen clima, tener una política de puertas abiertas…

1) El primer paso es detectarlos

2) Luego, hacerlo explícito, comunicarlo. Esto se relaciona con el contrato psicológico, saber qué quiere cada una de las partes, hacer explícito lo implícito. Es parte de nuestro rol.

3) Y hay que reconocérselo verbalmente, a ellos y ante otros, y con algo concreto (esto se relaciona con las teorías de la motivación, como la de la equidad o las expectativas).

Paradoja: Mientras más capacitados y talentosos, tienen más con qué irse a otra empresa.

La atracción es capturar a estos talentos, la selección del personal, en la cual la descripción del puesto es muy importante. Hay que saber “vender” el puesto, pero siendo realistas, para evitar que luego se vayan.

La retención es lograr la permanencia, que no se vayan.

Tanto en atracción como en retención están presentes el contrato psicológico (que es dinámico) y por lo tanto, el rol del psicólogo.

Liderazgo. El liderazgo es importante porque desde RRHH se pueden pensar estrategias de motivación, que no deben ser coartadas por parte de los líderes.

La evaluación de desempeño sirve para detectar talentos, y también para ver cómo son evaluados por sus jefes.

El efecto Halo se da cuando por un rasgo nos hacemos una impresión general de la persona (o por una persona, de un sector entero).

Si bien la motivación varía, al momento de retener talentos hay ciertos puntos importantes:

1) Capacitación

2) Planificación de carrera (con las aspiraciones de la empresa y el empleado)

3) Misión y visión (relacionado con por qué estoy ahí)

4) Poder transmitir y compartir la creación de valores

5) Reconocimiento

También son importantes el empowerment (involucrarlos en las tomas de decisiones) y tener una imagen corporativa de prestigio, que sea un beneficio para la persona.

Aclaración: Esta nota es el resumen de diversas lecturas realizadas durante mi carrera universitaria. Si crees que en la misma se ve afectado algún tipo de derecho de autor, por favor hacémelo saber a través de los comentarios para poder remediarlo.